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考核:一把尺子量短长——严肃绩效考核势在必行

发布日期:2019-01-11 01:18:37 浏览: 0

为什么要考核?

又到年终总结评优时,管理者们开始犯难,谁该接受表彰呢?

除了评优,还有薪资高低,为什么他高我低?

除了评优,还有升职提拔,为什么是他上而不是我?

没有度量就不知长短轻重,没有考核就无法判断优劣,考核是管理的基础和起点!

我们深受无考核之害,以我们最近几年年终评优的做法为例。为了显示公平,我们可谓煞费苦心,方式五花八门。

平均法,大家一样。把奖励比例降低额度减小,大体不差,能不能上台领奖仅是面子问题,奖金差异说不定还不够一顿饭钱,评先请客是赔本赚吆喝,评上评不上就不重要了。

民测法,投票选先进。矛盾下移,自己看着办,反正你们自己投票选的,结果好不好都要自己认,只要不找我扯皮就行了。有个刚入职的新员工当选一点都不奇怪,因为熟悉的人你不想我当选,我不想你当选,投个更不可能当选的人,一不小心就创造了奇迹。

轮庄法。三个部门评优秀集体,今年是你,明年是他,后年铁定是我。

暗箱法。每人一个长相一样的红信封,内容多少不得相互打听,少不得要给收入不菲的同事强调,“你最多,出去可别乱讲啊!”

不论哪种方法,都违背了评优的初衷,不是对公司价值贡献最大的同事和集体得到荣誉和利益表彰,意味着导向错误。

没有奖优罚劣来激活团队,必然导致团队暮气沉沉、以混为主,这种混沌的管理,已经成为公司成长最大的绊脚石。

欲实现客观公允的奖优罚劣,可凭仗的手段唯有考核!


考核的目的和方向

许多人谈到考核,第一反应就是要扣钱了。许多公司也的确把考核走进了单纯扣钱的误区。

考核的基本宗旨是什么?是围绕公司的战略方向,提升绩效!

这里有两层含义,也是考核的两项基本原则:

第一,考核是有导向作用的。没有考核,就不会被管理;考核的重点就是我们管理的重点。我们需要通过考核指标和权重的设置,来清晰传达公司需要什么样的行为和结果,来清晰传达公司要防范和杜绝哪些行为和结果。

第二,考核的终极目标是提升公司的绩效(效率和效益)。企业要想达成自己的事业使命和社会责任使命,都必须依靠绩效来保障。决策系统和实施系统运转是否高效,考核发挥诊断和回归作用。

我们经营过程中的一切行为,都应该利用考核这把尺子衡量,是否符合偏离了方向,是否有力促进了绩效的增长。答案是肯定的,就应该得到保持和发扬;答案是否定的,就应该被责令改正和改进。

遵循这两个原则,大锅饭、平均主义必须杜绝!只谈做了什么有苦劳,不谈做成什么有功劳的收起埋怨的念头;只注重眼前指标涸泽而渔的及时行乐经营方式,不能再有市场。

遵循这两个原则,人是决定性经营要素将被我们高度重视;技术是第一生产力将不再是口号,而要实实在在落地。

如果归纳一下,考核担负着这五个方面的使命:

一、判定个人和部门绩效大小,作为薪酬奖金分配的依据;

二、发现经营管理中存在的系统问题,促进团队重视改进,攻克有苦劳没功劳的管理瓶颈;

三、对适岗性进行判断,优胜劣汰,对长期占用资源缺乏绩效贡献的人员必须转岗甚至淘汰;

四、发现人才,让乐于付出、具有能力的人担负起更重要的责任;

五、为培训厘清方向和需求,对员工和团队的知识短板提供精确灌溉。


考核的误区及注意事项

考核是一个系统工程,是一本难念的经,是一场终身战役,我们必须对考核艰巨性和复杂性有充分的思想准备和认识。

根据很多公司的经验教训,我们对公司推出的考核提出以下要求和注意事项。

第一,考核必须是权威的。

考核团队能力是权威的,必须由公司最高最强团队组成,严格避免外行考核内行,严格避免考核不能和研讨指导相结合;

考核的地位是权威的,为保证效率不可能把指标设置过细过多,考核必然有争议,也不可能保证绝对公平,考核结果允许申诉,但考核小组一旦认定就必须服从。

第二,考核方案的制定必须紧扣经营主题。

错误的设计是施工无法弥补的!绝大多数公司的考核倒在方案制定上,草草出台方案,甚至生搬硬套,导致执行力度越大,偏离目标越远。

考核方案制定必须是一把手工程,必须考虑多个共存指标的协调性。先有经营指导意见,再有考核方案设计,然后还需要上下反复多次认证统一意见,一个考核方案制定的过程,必然是经营思路厘清、全员思想统一的过程。

第三,考核必须全员参与,不能有特权阶层。

人人身上有指标,而且指标由上而下,要提倡一把手兜底的指标达成模式,层级越高担当越大!考核必须最高领导带头,绝不允许只考核别人自己例外的特权现象;要防范自己留有巨大余地,向下层层加码的现象。

第四,考核文化必须坚持客观公正。

客观公正,需要将指标尽量可清楚计量,或可客观描述事实,要求做好日常记录和分类统计,用数据和事实说话。

要避免晕轮效应,平时不做记录,仅凭印象尤其是考核末期印象考核;

要避免唯领导好恶印象的马屁性考核;要避免先入为主,根据已有结论选择性利用数据、事实的暴君模式。

要特别重视维护规则正义,我们不能保证考核方案是完美的,根据有瑕疵的考核方案导向出的结果可能有违初衷和更高级目标。在这种情况下,首先应认可考核结果,然后讨论修正考核方案,而不可直接否定。

第五,要重视考核过程指导和结果应用,而不是简单的优劣划分。

考核的终极目标是促进绩效提升,考核过程是一个工作指导过程,员工绩效不能达成首先是直接管理者责任,帮助员工达成目标是管理者的头等大事。

因此我们必须对影响绩效达成的因素进行经常性关注和分析,按照PDCA循环模式,提出改进计划,跟进改进效果。

第六,考核必须做到责权利相匹配。

考核要做好分权和放权,让承担指标的人能掌控相应的资源,只要求达成目标不匹配资源,指标就不能落地,考核就会沦为扯皮和空谈。

一个企业的健康氛围是员工争着达成优秀绩效,企业获得更高效益和核心竞争力,员工更多分享奋斗的果实。对利益分配必须做到“事先明确,刚性兑现”,这是考核的活力所在。

2019年是考核启动年,这是公司整体管理升级的重大里程碑!初衷和整体指导思想已明确,希望人人努力参与实践,人人从中分享!

曾俊峰于18年底

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